Acompanhando as mudanças no mundo, as organizações que, tradicionalmente, adotavam estratégias isoladamente, para conquistar vantagem competitiva, passaram a unir esforços com outras empresas, fornecedores, clientes ou concorrentes, para melhorar seu resultado. Considerando esse novo contexto e a importância do segmento agroindustrial do café, este estudo teve como objetivo identificar de que forma as estratégias competitivas e colaborativas da cadeia produtiva do café afetam o conteúdo estratégico das empresas e dos produtores do Norte Pioneiro do Paraná. Foi conduzida pesquisa qualitativa, com estudo de caso, tendo como nível de análise a cadeia produtiva e os seus segmentos e a unidade de análise os gerentes ou proprietários. Os dados foram coletados por meio de entrevistas e observação direta junto às unidades de análise, nos diferentes elos da cadeia produtiva, com amostra definida pela técnica de saturação. Também foram coletados dados secundários. A amostra consistiu em quinze produtores, três torrefadoras e uma indústria de café solúvel. A coleta de dados foi orientada por roteiros semi-estruturados. As entrevistas foram gravadas e transcritas. Os dados foram organizados e analisados consoantes às categorias analíticas, visando alcançar os objetivos propostos. Foram utilizados também dados estatísticos, secundários, que se mostraram necessários. Os resultados apontam para a falta de integração da cadeia produtiva e inexistência de colaboração entre e intra elos, deixando de usufruir seus benefícios. No segmento produtor há predomínio de produção de café commodity, apesar do potencial para produção de café com qualidade superior de bebida, que tem como base a espécie arábica, produzida no Paraná. Prevalecem ações para redução de custos e aumento de produtividade, mas com qualidade, para conseguir maiores valores na comercialização. As estratégias são competitivas, liderança no custo total e diferenciação. Há casos de diversificação, a maioria com integração vertical para frente – produtor passou a processar café torrado e moído -, esta com impacto diferente de acordo com o volume de produção de grãos e o percentual deste destinado ao processamento industrial, havendo caso de diferenciação na produção industrial, com o processamento de café gourmet. Iniciaram ações colaborativas no segmento produtor, que possibilitarão melhorar o desempenho dos cafeicultores, a diferenciação pela produção de cafés especiais, entre outros benefícios. No segmento processador de café torrado e moído não há indícios de colaboração, mas acirrada concorrência, prevalecendo ações para penetração de mercado e redução de custos, uma empresa desenvolve novos produtos produzindo café com marcas de clientes e de outras torrefadoras, e busca a diversificação pela produção de café gourmet. Os dados indicam que a cadeia produtiva se restringe ao segmento produtor e ao processador de café torrado e moído, e que a indústria de café solúvel, apesar de sediada na região, não faz parte dessa cadeia produtiva, e que utiliza maior volume de café de espécie produzida fora do estado. A visão da cadeia produtiva é dificultada a partir da venda dos produtores para exportadores, pois esses não têm ciência do destino de seu café a partir dessa transação, apesar de acreditarem que parte é exportada.
Accompanying the changes in the world, the organizations that traditionally adopted isolated strategies to conquer competitive advantage started to unite efforts with other companies, suppliers, clients or competitors to have a better result. Considering this new context and the importance of the agricultural industry of coffee, this study had as an objective identifying how the competitive and collaborative strategies of the coffee productive chain affect the strategic content of the companies and producers from the Pioneer North of Paraná. A qualitative research was conducted, with study of case, having as a level of analysis the productive chain with a sample defined by the technique of saturation. Secondary data was also collected. The sample consisted of fifteen producers, three coffee toasters and a company of soluble coffee. Semi- structured routes oriented the collection of data. The interviews were recorded and transcribed. The data were organized and analyzed consonants to the analytical categories, seeking to reach the aimed goals. Statistic data and secondary data were also used because they were necessary. The results showed a lack of integration of the productive chain and an inexistence of cooperation between the links, stopping enjoying their benefits. In the producer segment there is predominance of commodity coffee production, despite the potential for the production of superior quality coffee that has as a basis the Arabic coffee produced in Paraná. Actions for the reduction of cost and the increase of the production with quality are predominant to achieve better values of sale. The strategies are competitive, leadership in the total cost and differentiation. There are cases of diversification, most with vertical integration forward- the producer started to process toasted and crushed coffee with a different impact according to the volume of the production of grains and the percent destined to the industrial process, and case of differentiation in the industrial production, with the processing of gourmet coffee. Actions collaborative were initiated in the producer segment, which will make possible to improve the coffee grower acting, the differentiation through production of special coffee, among other benefits. In the process segment of toasted and crushed coffee there is no evidence of collaboration, but there is strong competition, prevailing actions for the market penetration and reduction of costs, a company develops new products producing coffee with the clients brand and of other coffee toasters, and search the diversification through the production of gourmet coffee. The data indicate that the production chain is restricted to the producer segment and to the processing of toasted and crushed coffee, and that the industry of soluble coffee, despite having its headquarters in the region it is not part of that, and it uses a bigger volume of coffee produced from out of the state. The vision of the productive chain is difficult from the sale of the producers to the exporters because they aren’t aware of the destination of the coffee from this transaction, despite they believe that part of it is exported.
